Evaluación de Desempeño - Entrevista de Mejora

PASOS PARA CONDUCIR LA ENTREVISTA DE MEJORA

Comunicar los objetivos de la entrevista de mejora.

Analizar los resultados; brindando datos y no juicios (hacer referencia a la mejora

permanente).

Analizar las competencias a través de “fortalezas consistentes” y “aspectos a mejorar” haciendo referencia al impacto sobre los resultados.

Solicitar al entrevistado cuáles han sido sus aprendizajes.

Brindar un comentario al entrevistado que refleje una opinión de síntesis sobre su desempeño global, incluyendo el logro de los objetivos y la demostración de las competencias.

Cerrar con una frase de aliento y entusiasmo para el entrevistado.

Pedirle al entrevistado que complete sus comentarios sobre el Análisis del Desempeño.

Completar el proceso de mejora.

Cerrar la entrevista con un tono positivo.

Verificar la motivación del colaborador los días siguientes a la entrevista.

CLAVES PARA EVITAR PROBLEMAS EN LA ENTREVISTA DE MEJORA

Recuerde que el éxito de este Análisis está en relación directa con su actuación

como líder. Mientras mejor es su tarea como planificador, coacher, comunicador,
etc., mejor es su desempeño.

Evite las sorpresas. La entrevista de mejora es la formalización del feedback periódico y frecuente que se le da el entrevistado.

Planifique la reunión con anticipación. Elija un momento y lugar donde pueda hablar cómodo y sin interrupciones.

Comunique al entrevistado: fecha, hora y objetivo de la reunión. Prepare al entrevistado.

Prepárese usted. Valide todo con su nivel jerárquico superior. La preparación es la
mayor clave de éxito.

Mantenga un tono cordial y calmo; céntrese en los objetivos.

Mantenga el control de la entrevista. No se deje interrumpir. Establezca reglas de juego para hablar ordenadamente.

No polemice. No levante el tono de voz. No se irrite. Nada de esto sirve.

Suspenda la reunión si no están dadas las condiciones para el proceso de mejora.

Recuerde, el Análisis y Mejora del Desempeño está más centrado en el futuro (Mejora del Desempeño) que en el pasado (Control de Gestión).

ERRORES FRECUENTES EN EL PROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO QUE DEBEN EVITARSE

TENDENCIA A LA SOBREVALORACIÓN

Calificar con puntuaciones altas para demostrar que se cuenta con un muy buen grupo de colaboradores.

TENDENCIA CENTRAL

Calificar con puntuaciones intermedias para demostrar que la gestión del área se desarrolla según lo esperado.

TENDENCIA A LA SUBVALORACIÓN

Calificar con puntuaciones bajas para demostrar que se es muy riguroso.

EFECTO HALO

Generalizar y transmitir una opinión favorable o desfavorable de un rasgo o característica del colaborador hacia el desempeño en su conjunto. También es efecto halo cuando un colaborador poco tiempo antes del análisis final de desempeño obtiene algún éxito o fracaso en su tarea y este hecho influye en el análisis de todo el período.

PRIMERA IMPRESIÓN

Analizar el desempeño del colaborador a partir de la imagen que tenemos de él.

OMISIÓN DEL RIESGO

Ignorar variables no controlables por el colaborador.

IMPORTANCIA DEL PUESTO

Considerar más meritoria o eficiente la actuación de un colaborador que desarrolla tareas de mayor complejidad.

REGLAS PARA DAR Y RECIBIR FEEDBACK

A - DAR FEEDBACK

La mejor manera de dar feedback es:

Describir hechos:  “Observe que....”

Ofrecer datos:  “Hubo 10 errores en este informe....”

B - RECIBIR FEEDBACK

La mejor manera de recibir feedback es:

Escuchar activamente: NO CONTRA ARGUMENTAR

Repreguntar y aclarar: NO TRATAR DE JUSTIFICARSE

C – ADEMÁS ES IMPORTANTE

Dar feedback en el tiempo justo

Dar feedback en un tiempo cercano al hecho de observación

Que el feedback sea deseado/esperado

Ser sincero

Que ayude y sirva para mejorar

CLAVES PARA LA INGENIERÍA DEL DESEMPEÑO

Relacionar los resultados obtenidos con la demostración de las competencias.

No quedarse solamente en que la explicación del no logro de los resultados se debe exclusivamente a factores externos del colaborador. (En algunos casos es posible, pero en otros, existe una causalidad en las competencias).

Examinar soluciones profundas. Aquellas que garantizan el cambio deseado. Descartar soluciones sintomáticas.

Comprometer el apoyo en cuanto al suministro de condiciones para el éxito del desempeño del colaborador (recursos, capacitación, motivación, etc.)

Asegurar todo plan de reingeniería del desempeño con: MONITOREO, FEEDBACK Y COACHING.

Comunicar los problemas usando datos para llegar a un juicio conjunto.

Escuchar atentamente los puntos de vista del colaborador.

Formación, Capacitación y Desarrollo

EVALUACION DE DESEMPEÑO

La Evaluación de Desempeño, es una de las herramientas de gestión de Recursos Humanos para lograr el desarrollo individual y optimizar el rendimiento de todo el personal, basada en un dialogo abierto y responsable. 

¿Por que evaluamos?

Para conocer y diferenciar el desempeño de los Colaboradores.

Para acordar expectativas mutuas y lineamientos entre Jefe/Colaborador para el desarrollo personal y profesional.

Para diseñar planes de capacitación y desarrollo.

¿Quienes participan?

Colaborador: Todos los Colaboradores con antigüedad mayor a seis meses.

Evaluador: Es el Responsable/Supervisor/Líder directo de cada Colaborador, responsable de analizar el desempeño y de trabajar junto a el en su mejora.

Aprobador: Es el Gerente del área, responsable de aprobar las evaluaciones realizadas.

¿Cuales son las etapas?

El proceso de Evaluación consta de tres partes: 

1° Análisis del Rendimiento: Mide “QUE” se hizo a través del grado de cumplimiento de los objetivos funcionales fijados y de corresponder, se establecerán objetivos para el próximo ejercicio.

2° Análisis del Desempeño: Se analiza la forma en “COMO” el colaborador hace su tarea de acuerdo a las competencias gestiónales definidas.

3° Propuesta de Mejora: Durante la entrevista se establecerán conjuntamente entre Evaluador y Colaborador, las acciones de mejora para el próximo año.

La Evaluación de Desempeño deberá convertirse en un acuerdo entre Evaluador y Colaborador sobre las metas y la forma de alcanzarlas.

¿PARA QUÉ SIRVE EL ANALISIS DE DESEMPEÑO?

Permite identificar la medida en que cada colaborador contribuye al logro de los

objetivos de la Empresa.

Facilita el intercambio de opiniones sobre el desempeño de la persona en su 

trabajo.

Posibilita la detección de áreas de mejora y desarrollo. 

Permite formular planes y compromisos de mejora para incrementar la 

competitividad individual, grupal y organizacional.

ES UNA HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA Y/U ORGANIZACION

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS?

PARA CADA UNO DE NOSOTROS Y PARA NUESTROS COLABORADORES

Conocer los resultados a alcanzar.

Conocer las competencias que debe desarrollar en relación a los resultados buscados.

Optimizar las relaciones “Jefe-Colaborador”, en un marco de reglas y expectativas compartidas.

Recibir feedback y desarrollo personalizado.

PARA NOSOTROS EN NUESTRO ROL DE SUPERIOR INMEDIATO

Transmitir al colaborador de forma clara y precisa los resultados a alcanzar y las competencias  que debe desarrollar. 

Afianzar la relación y el feedback con el colaborador.

Obtener retroalimentación sobre nuestro desempeño como jefes.

Incrementar la motivación del colaborador, brindando el apoyo más conveniente. 

PARA NOSOTROS COMO PARTE DE LA EMPRESA/ORGANIZACION

Alinear el esfuerzo de todos con la estrategia de la Empresa

Aumentar la productividad

Incrementar nuestra ventaja competitiva

Aumentar la satisfacción de nuestros clientes

Contribuir al aprendizaje organizacional

La Tradicional Gestión de Recursos Humanos

Tradicionalmente las prácticas de gestión de RR.HH. han estado caracterizadas por:

Ir desarrollándose como líneas paralelas, no apuntando a un objetivo común (con selección se buscaba una cosa y con la capacitación otra).

Los criterios utilizados en las distintas practicas no siempre eran similares (se seleccionaba a alguien en función de un perfil y luego, en las evaluaciones, no se incluían los criterios por los que había sido seleccionado).

Ir trabajando por impulsos, no respondiendo a un plan o estrategia.

Por lo tanto, surge la necesidad de utilizar una herramienta que agilice todas las prácticas y las alinee con la estrategia de negocio.

La Gestión por Competencias permitirá tomar decisiones en torno a múltiples necesidades de Recursos Humanos. Tiene también su impacto sobre la propia organización del trabajo.

Las Competencias se convertirán en el eje central de la gestión y se movilizaran hacia la consecución de objetivos estratégicos y de negocio. La preocupación no debería ser recombinar las funciones y tareas, sino el desarrollo sostenido de capacidades y cualificaciones.

Aprendizaje Organizacional

La única ventaja competitiva sostenida de una Organización es la capacidad de aprender mas rápido que la competencia.

Según Davis A. Garvin

“Una organización de aprendizaje es una organización que tiene habilidad para crear, adquirir y transferir conocimientos y para modificar su actitud con el fin de reflejar nuevos conocimientos y puntos de vista”.

¿Qué son entonces las competencias?

Una competencia es una característica individual: conocimientos, habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales. 

El Dr. McClelland desarrolló el primer "modelo de competencias", donde estableció todas las competencias aplicables al trabajo de un funcionario del servicio diplomático en el Departamento de Estado de los Estados Unidos. 

Debido a que los cargos tienen requerimientos diferentes, las competencias que contribuyen a un desempeño excelente son diferentes para cada rol. 

Por ejemplo, el rol de un profesional en una compañía de computadoras requerirá un conjunto de competencias distintas a las del cargo ejecutivo en una compañía de servicios. 

Ahora bien, cuando hablamos de Modelos de Competencias, estamos señalando la representación conductual de un conjunto de roles. Representa las conductas requeridas de los colaboradores de todo nivel para encarar los retos que el modelo plantea. 

Un Modelo de Competencias tendrá una orientación al estilo de la organización y del negocio a futuro, tendrá en cuenta las variables del Tablero de Control proyectado, buscará determinar un estilo de Liderazgo a seguir, se soportará sobre un benchmarking y no puede dejar de lado la productividad que el negocio busque con relación a sus competidores. 

Tipos de Competencias

No todas las competencias son fácilmente medibles. Algunas pueden estar “a simple vista”, y otras están muy enraizadas a lo que llamamos rasgos de personalidad y motivaciones. Esta dificultad, tanto para “verlas” como para “desarrollarlas” se puede sintetizar en una representación gráfica.

Spencer y Spencer presentan el “Modelo del Iceberg”, donde gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las habilidades  y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y después desarrollar, como las actitudes y valores, la autoimagen y el núcleo mismo de la personalidad.

Los niveles superiores de dicho “iceberg” (lo que “se ve fuera del agua”) se observan e identifican con facilidad, son necesarios para un desempeño superior pero no son suficientes (ya que raramente predicen o  determinan el desempeño excelente).

Las competencias que se encuentran en niveles más profundos (como los rasgos personales y las motivaciones), definen el comportamiento de la persona así   como también su rendimiento a largo plazo, y son por lo tanto las que establecen realmente  las diferencias. Se trata de características que llevan a un éxito a más largo plazo.

Existen dos tipos de competencias, las gestionales y funcionales.

Gestionales: Conjunto de competencias definidas para gestionar en el puesto de trabajo
(el cómo) relacionadas con características de la persona.

Funcionales: Conjunto de competencias definidas para el puesto en función de la
especialidad.